Tugas 11: PSDA

Pengertian dan Definisi Perencanaan Strategis Menurut Ahli

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGI

Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupundi unit bisnis, jika organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnismaka hanya melibatkan eksekutif senior dan staf perencanaan, jika organisasilebih kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja atau CEO. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa dapen. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang berupa pernyataan formal yang berisi rencana sfesifik mengenai bagaimana untuk sampai pada suatu arah.

Karakteristik dari perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun kedepan.

Definisi Perencanaan Strategi

1. Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.
2. Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan  oleh organisasi dan perkiraan jumlaj sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalahrencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang.

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning. Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi . Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979).  Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Perbedaan dari kedua proses menajemen yaitu bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk menutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi suatu keputusan strategi yang mana sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan. Dalam proses perencanaan strategis yang formal langkah yang paling penting adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan dan perencanaan mungkin harus menginterprestasikan atau memperoleh pemikiran manajemen sebagai langkah yang utama.

Evaluasi dari Perencanaan Strategi

Lima puluh tahun yang lalu proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara terkoordinasi. Banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan encana tersebut dalam dokumen atau modal formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:

• Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran.

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. TahunanSuatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.

• Alat Pengembangan Manajemen.

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihanmanajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yangmerupakan dokumen rencana.

• Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang.

Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakanwaktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

• Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi korporate.

Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaanmengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategikorporat bagi manajer individual. Pembuatan rencana strategismungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi yang baru direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan pada tahun-tahun tersebut.

• Keterbatasan.

Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisi formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis kepada para staf dan departemen tersebut, sehingga demikian mengabaikan input dan manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertamaperencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi, organisasi secara periodik sebaiknya mempertannyakan apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis.Keduaorganisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelagasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.

Rencana strategi formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik seperti berikut :

–         Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengendalian keputusan aktual.

–         Organisasi tersebut relatif lebih besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana pemehaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalh mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rancana strategis.

–         Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun jugamemiliki beberapa keterbatasan, antara lain:

–         Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.

–         Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategisyang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari departemen tersebut.

–         Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal

Struktur dan Isi Program

Hampir disemua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Limatahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensidari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek.

Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasimembuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan. Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang hanyaa estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan unit bisnis yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi.

Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitasterjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.

Dibeberapa organisasi, komtroler organisasi membuat rencana strategis. Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas yang mungkin tidak ada diorganisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.

Gaya Mnajemen

Perncanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari suatu perusahaan berusaha untuk menperkenalkan suatu sistem yang formal maka ia mungkin akan tidak berhasil.

1. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi dari CEO dari staf perencanaan kantor pusat atau dari berbagi bagian organisasi yang beroperasi. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.

Usulan –usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaingan atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehiingga ide-ide muncul dan menerima perhatian manajemen yang sepatutnya. Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut.

Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisa usulan investasi modal berusaha untuk menemukan

–         Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang doperlukan.

–         Tingkat pengembangan internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan yaitu sebagai berikut :

–         Usulan tersebut mungkin menarik sehingga perhitungan dari  nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.

–         Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehinnga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahannya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.

–         Selain peningkatan dalam profitabilitas, pendekatan nilai sekarang mengansumsikan bahwa fungsi tujuan adalah untuk meningkatkan laba tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan dan keselamatan kerja.

–         Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya membublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO.

Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui bahwa proyek tersebut harus diambil. Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengalaman yang dapat mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan dan lain sebagainya untuk pengambilan keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenai teknik-teknik dalam melihat data yang diperlukan dan yang tersedia.

Pengaturan Untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusulan dengan staf kantor pusat. Pekerjaan terakhir dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat mengguunakan software komputer dalam analisis dari usulan program. Dalam batas waktu bahwa anggaran modal untuk tahunan memiliki batas waktu. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya.

1. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Dalam pusat biaya, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Dalam sistem yang lebih baru kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi dan sistem biaya disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas bervariasi. Misalnya, dalam pembelian.

1. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategi dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Langkah-langkah perencanaan strategis  yaitu :

1. Meninjau dan Mempengaruhi Rencana Strategis

Keputusan yang mengubah rencana strategis yang dibuat manajemen terhadap keputusan yang dibutuhkan dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan.secara konseptual implikasi dari setiap lima tahun atau sebaliknya rencana strategi segera melakukan keputusan yang telah dibuat. Langkah yang ada dalam rencana strategis tahunan adalah untuk meninjau dan mempengaruhi rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk tahun pertama dari tahun berjalan dicerminkan dalam laporan akuntansi dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik untuk tahun tersebut secara keseluruhan.

1. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategi yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam produk domesstik bruto (PDB) dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara dimana perusahaan beroperasi. Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas deri fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas akibat membuka pabrik baru.

1. Iterasi Pertama dan Rencana Strategismenggunakan asumsi, tujuan dan pedoman unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan.
2. Analisis

Dalam abnyak kasus jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan yaitu jumlah dari rencana-rencana individu tidak mencapai tujuan korporat. Adapun tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan :

–         Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis.

–         Melakukan akuisisi

–         Meninjau ulang tujuan korporat.

1. Iterasi kedua dari rencana strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunann kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransiperusahaan dengan aman.

1. Tinjauan dan Persetujuan AkhiR.

MENGAPA PERENCANAAN STRATEGIS ?

Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui visi dan misi dari perusahaan maka mereka lebih mudah untuk menentukan arah dan tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan dihadapi dalam perubahan lingkungan perusahaan.

Ada tiga model dalam pembuatan perencanaan strategis menurut Henry Mintzberg yaitu :

1. Enterpreneurial

Dibutuhkan kepemimpinan yang kuat, biasanya oleh pemilik yang menentukan dengan tegas dan melakukan resiko besar secara ilmu dan intuisi yang dimilikinya sangat besar karena mereka melakukan visi dan arah.

2. Adaptasi

Entrepreneur berhadapan dengan lingkungan untuk mengatur manajer yang selalu menyesuaikan strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat selangkah demi selangkah sesuai dengan kondisi.

3. Perencana

Memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model sebelumnya. Untuk itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan profesional praktis, ahli manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data komputer sehingga keputusan mereka dapat lebih rasional, sistemayis dan terukur.

Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya yang ada adalah kecocokan untuk kondisi dan keadaan yang dihadapi usaha tersebut dan juga bisa dicampurkan.

Ada dua tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis yaitu :

1. Perencanaa dengan goal yang spesifik (plan with specifik goal) atau formal

Dimana manajer menentukan apa yang seharusnya akan dilakukan organisasi dan bagaimana melakukannya yang akan dijadikan rencana berbasis atau berorientasi pada tujuan. Perencanaan ini dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha yaitu :

–         Dengan tujuannya. Dimana titik ini paling praktis karena menentukan arah dari usaha sehingga biasanya hanya top manajer saja yang melakukan. Model aatu tipe manapun dapat mereka lakukan dalam pembuatan tujuan tersebut. Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus menjadi pertimbangan untuk mencapainya.

–         Menganalisa lingkungan. Dalam hal ini manajer mempertimbangkan opportunity / peluang dan ancaman dari lingkungan.

–         Menetapkan tujuan yang terukur. Tujuan haruslah terukur karena; pertama semakin tajam dan jelas tujuannya, maka semakin mudah untuk dicapai. Kedua tujuan yang khusus dan spesifik menimbulkan motivasi. Ketiga tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat operasi mudah untuk menurunkan dalam rencana kegiatan. Keempat mudah bagi manajer untuk mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak dan lebih terpantau.

–         Setiap unit bagian membuat rencana sendiri. Sekali top manajemen membuat arahan maka manajer harus menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjukkan tujuan perusahaan.

–         Dibandingkan perencanaan di tingkat bawah terhadap rencana strategis. Setelah manajer di level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka mengumpulkan keseluruhan rencana beserta rencana strategis untuk diintegrasikan sehingga terjadi kesinambungan antara perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan operasional.

–         Tutup celah yang ada. Maksudnya perbaiki jika ada ketidak sesuaian antara strategi dengan turunan – turunannya.

–         Pilih alternative terbaik.

–         Pelaksanaan rencana strategis.

–         Mengukur dan mengontrol kemajuan dari pelaksanaan rencana.

1. Perencanaan yang terarah (directional planing).

Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa yang seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk melaksanakan keinginan mereka.

Dari pernyataan diatas terdapat kelebihan dan kekurangan dari perencanaan strategis

Kelebihan dan kekurangan perencanaan strategis

Kekurangan perencanaan strategis Membuat/menyusun rencana strategis sangat membutuhkan waktu, uang dan sumber daya manusia dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat merespone kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada visi dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat ini. Sedangkan keuntungan rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan organisasi. Para manajer akan merasa sangat terbantu dalam membuat keputusan dan tindakan sesuai yang digariskan dalam neraca pokok. Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam bertindak dan menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional. Perencanaan strategis sangat baik untuk usaha yang membutuhkan waktu yang lama antaraantautusan. 

RE